《任正非：狭路相逢勇者胜》读后感

进度：

1、2025年1月第10本（15.2W字 184页）；

2、2020年~至今，理财系列共计阅读44本；

3、2024年目前共计已阅读49本（计划52本）。

没有想到有一年的1月份，我能一下子看完10本书，而且还有可能看多1、2本~

说真的，这绝对是我人生以来的第一次，算是一个里程碑的记录了：单月看完10本书并写读后感。自己都想给自己鼓掌！

关于华为的书，在我印象里上一次看还是在10年前左右，很厚的一本，当时打工的外企公司刚被卖掉，新老板给了几本书，让我们轮流看。

书名已经不记得了，但对华为的管理以及华为这家企业，在我心里是打下了很深的印记的。

时隔10年左右，没想到是时隔10年左右的时间，我才又无意中借了关于华为的书回来看，该说是太迟呢？还是太迟呢？

1987年成立的华为，现今已经马上40岁了，不惑之年的华为，在我心里早已经成长为一个能担当、敢想敢做、可以代表中国企业灵魂的国际化大企业了。

看这本书，会让人觉得任老好厉害，哦不，每次看关于华为的书，都让人觉得他好厉害，不管是从决策、用人、管理、企业规划等各种方面，似乎总是走在正确的道路上。

怎么会呢？怎么会有那么完美的企业家呢？这个之后再去深究，先放抄录部分——

1、个人创业应当注意的问题。首先，个人创业要选准行业。其次，个人创业要选准地方。最后，个人创业要选择合适的帮手和合作伙伴。

2、从工作角度讲，艰苦奋斗是一种不畏艰苦、脚踏实地、奋发向上、锐意进取、开拓创新、与时俱进、勇于拼搏的工作作风，这是中华民族的优良传统。从思想角度讲，艰苦奋斗是一种生活态度和思想境界，是一种反对奢华浪费，追求顺应自然、崇尚简朴、与大自然和谐共处的生活理念。从意识角度讲，艰苦奋斗是一种居安思危的忧患意识，一种精神，一种价值观，它与拜金主义、享乐主义是对立的。

3、核心竞争力对一个企业来说应该是多方面的，对华为来说，虽然技术是核心，市场是生命线，但企业文化却是保障企业发展的前提条件。

4、一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。

5、企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉，更是企业的灵魂。在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。

6、任正非的可贵在于他对于低调的始终如一的坚持。

7、凡事需要有理想，但不要理想化。

8、何鲁敏：追求成功不如追求成熟。

9、中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大公司。因为中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。

10、成功是一个讨厌的教员，他诱使聪明人认为他们不会失败，他不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。

11、繁荣的里面处处充满危机，

12、违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

13、A管理模式：金字塔型机械式组织。B管理模式：学习型扁平式组织。

C管理模式：以人为运营核心，具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织（简称智慧型组织）

C管理模式是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“China”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。

14、无论是对企业组织，还是对管理者个人，内省都是实现提升的重要途径。

15、创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。

16、模仿也是学习。对于学习者或企业来说，模仿是避免企业多走路、走弯路的捷径。没有模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。从某种程度可以说，创新就是一定程度的模仿。对于企业来说，模仿相对安全一些，因为模仿是顺着别人成功的路走的，遭遇阻力与失败的风险较小。

17、等待机会就会落后，创造机会才能领先。

18、成为成功领导者的关键在于替下属承担相应的责任，这是领导者能成为领导者的重要前提。

19、为了避免研发人员只追求技术先进，而缺乏对市场的敏感，每年研发部门必须安排5%的研发人员转做市场。同时有一定比例的市场人员转做研发。久而久之，华为逐渐形成了一种以市场需求为导向的实用文化。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，并不是凭借技术的先进性，而是依靠其受市场欢迎的实用性。

20、热血只能壮志，尽心才能做事。

总结思考部分——

今天突发奇想准备写一封信给目前我所在的企业的老板，内容，主要就是关于我这7个月所看到的他们公司的一些情况总结，以及建议和想法。

虽然，他扣了我一部分费用，找的理由还很勉强可笑，但是，既然身在其中，该做的一些事情，能力所能及做就做一下。

中小企业的老板，应该都是各有各的本事，同时也各有各的问题，而这些问题，很多又都极其相似。

比如这个团队凝聚力，他们当然没有办法跟华为比，可是华为也是从十几几十个人发展壮大的，如果没有这个东西，我想，他们也是很难做到如今的规模的。

华为的人，团队凝聚力给我感觉就非常强。我每天听得到，有一次就听到他们跟华为的一个项目，接触过程给人感觉真的是把一件事情做到了极致。

我觉得这当然不是任老个人的魅力或全员持股带来的结果，这些固然有一定的影响，但是任老打造出的一套机制，才是核心。

我客户这边呢，也有很拼很努力，动不动就刷通宵的主管，每每听他说起他自己也很自豪。

有时候我感觉很神奇，明明很多人并不认可他的企业，但也做了很多年，很了解自己的老板是什么样的，工资、福利待遇也没有多好，但他们还是那么卖力地付出。

以上主要指的就是生产端以及与生产端配合的相关部门，这边的人事行政部与财务部，是换领导最频繁的部门。

我之前一直没想过这个问题，昨天我终于悟了，因为这俩部门的领导都跟老板本人接触很多，老板最了解他们，因而......你们懂的。

这个企业老板不是注重团队凝聚力的人，是希望各部门之间不要走太近、避免拉帮结派的那种心态。

我个人认为，一个企业如果达到一定规模，避免这种情况发生是很重要的事，但是眼下整体含临时工也才200人出头的规模，顾虑这个是不是有点早了？

当然，屁股决定脑袋，也许是我的觉悟不够。

说回华为，我始终还是觉得华为的管理里面，有很多值得中小企业学习的地方：狼性文化、团队凝聚力强、管理团队能上能下、末位淘汰、垫子文化、危机意识，等等等等。

和木桶理论相反，我们都知道一个企业的发展高度，是由这个企业的老板的高度决定的。

因而，这个老板的格局、喜好、对公司的定位、未来发展方向的规划等，都是需要极为慎重的，企业是老板个人的，但也是在职的职员们一起分工协作做出来的。

所以，如果老板本人不认为自己的公司需要大家一起齐心协力才能越来越壮大的话，那可能也就限制死了这家企业的发展规模。