科技把我们推向了专业化削弱和工作量暴增的深渊。在知识型工作领域，过度活跃的群体思维虽然方便，但却是灾难性的、无效的工作组织方式。我们不是非要这样工作不可。

过度活跃的群体思维：一种以持续不断的对话为中心的工作流程，通过电子邮件和即时通信服务等数字沟通工具，传递结构凌乱且毫无计划性的信息。

板块一  群体思维工作流程是如何与大脑中的社交回路发生冲突？

（一）在不得不快速切换于多个注意力目标之间时，我们古老的大脑究竟是如何工作的？

世界要同时进行任务，大脑要按顺序来。我们的大脑从来都不是为让注意力运行双重任务而设计的。

前额叶皮层每次只能服务于一个注意力目标。切换注意力目标会减慢大脑的处理过程。因为既需要时间，也需要认知资源。

（二）群体思维工作流程扰乱了我们古老的社会驱动力

与大多数先天驱动力一样，人类经过演化形成的对于一对一互动的执着存在负面影响——一旦受阻，就会感觉到压力。

只要我们还继续保持这种无休止随意沟通的工作流程，我们的旧石器时代大脑便会一直保持低度焦虑的状态。

板块二  过度活跃的群体思维工作流程的崛起

过度活跃的群体思维放大了人类在小团体中协调行为的自然模式：没有条理，临时起意，你来我往式聊天。

（一）三种群体思维工作流程的驱动力

群体思维工作流程解决了对高效率异步通信的需求问题，也就是让信息来回传递，而发信人和收信人无须同时在场沟通，即异步通信。

我发现你对我发出的信息回复得更快了，所以我也开始照做，其他人也纷纷效仿，答复的循环出现了，随后成了默认设置。

人类适合的小团体协作最自然的方式是自由随性。这是植根于基因与文化的最本能的合作方式，与过度活跃的群体思维流程的主要特征一致。

（二）过度活跃的群体思维工作流程让我们不快乐的三个方面

收件箱填满的速度总是比清空它的速度更快，这给我们带来了焦虑。

纯文字交流的效率低下，让我们感到沮丧。

当办公室互动的阻力消失时，我们的工作量也会失控。

过度活跃的群体思维带来的负面结果，仅靠稍微改变个人习惯是难以消除的。不能用小幅调整来解决，而是需要用更好的工作流程取而代之。

板块三  如何远离过度活跃的群体思维的指导原则？

用原则来代替过度活跃的群体思维所导致的无休止的信息往复，让知识型工作者花更多时间在工作上，而不是谈论工作。

（一）注意力资本原则

如果能找到优化大脑能力、使之持续为信息增加价值的工作流程，就能显著提高知识型工作领域的生产力。

（1）知识型工作领域主要的资本资源就是人类的大脑——通过雇用大脑给信息增加价值。

不同的资源配置策略会带来不同的回报。

设法将任务进行时的背景切换次数降到最低，减小注意力从一个目标跳转到另一个目标需要付出高昂的认知代价。

寻找将信息过载最小化的工作流程。减少“每个人都需要你”的认知负担，把无休止的紧急通信降低到最少。

（2）两种应用注意力资本原则的方式

人们不喜欢自己无法掌控的变化。

改变工作流程，让人们改变执行工作的方式。使人们理解工作流程与工作执行的区别，并为改进新工作流程设计简便易行的方法。

转变他人对你的期待值。但要始终保持言而有信，而不是一直解释自己的工作方式。成为一个“从不掉链子”的人，而不是只顾个人生产力的人。

（二）过程原则

在知识型工作中引入智慧的生产流程，可以大幅提升工作表现，也可以减少工作带来的疲惫感。

（1）知识型工作者厌恶流程的主要原因

知识型工作领域更倾向于模糊不清的流程，依靠过度活跃的群体思维来非正式地组织工作。

因为对知识型工作者自主权的坚持，人们普遍认为，缺少流程意味着灵活与弹性——我们常被灌输的“创新式思考的基础”。

生产流程思维不仅适用于工业生产，也同样适用于知识型工作。用大脑生产而不是双手，并不会改变基本的事实——工作还是需要协调。

（2）高效率流程的特点

一个设计良好的生产流程非但不是高效率知识型工作的障碍，反而往往是一种先决条件。

很容易了解谁在干什么以及进展。

无须大量的无条理通信，也可以展开工作。

随着流程的推进，制定好的程序可以更新任务的分配。

一个好的生产流程应该把过程中的模糊状态压缩到最低，同时把完成工作所需要的无条理沟通减至最少。

（3）一串任务卡片：任务看板的革命

看板被划分为不同的栏目，工作任务就是每一栏下面垂直排列的一叠卡片，每一栏的名字都恰如其分地描述了工作推进的状态。

组织任务看板

卡片代表的任务绝不能模糊不清，并以清晰的方式把任务卡片指派给对应的人。同时，用简单的方法将相关资讯与卡片串联起来。

不确定时，利用默认栏目。比如，还没干、正在干和干完了等。

定期召开研讨会，讨论和更新任务看板。

用卡片对话代替群体思维聊天，数字化看板系统的强大功能就是卡片自带的讨论功能，而且卡片对话是仅与特定任务关联在一起的。

个人任务看板

可根据需求设计“个人定制化”的任务看板

第一栏是选项，这一栏需要你将自己的所有责任用便利贴排列整齐，每张便利贴代表一个任务。

第二栏是正在进行，严格限制在特定时间内需要完成的任务数量。把这个上限可以设定为3个。

最后，已完成一栏，把便利贴从正在进行挪到已完成一栏带来的心理激励会成为强大的动力。

可适当增加“待讨论”，“等待回复”等栏目。

（4）找到适合自动化的流程后，如何顺利完成流程转型

分割：把流程分割为一系列明确的阶段，按照一个接一个的顺序来完成。每一个阶段都必须清晰说明需要完成哪些任务以及谁在负责。

告知：设定一个发送信号或者通知的系统，从而追踪流程中每一个阶段目前的具体产出，让参与任务的人知道何时自己该接手工作。

渠道：为传达相关资源和信息设立清晰的渠道，方便工作从这一阶段推进到下一个阶段（例如共享目录里的文件）。

（三）协议原则

在职场中，通过设计来优化何时协调以及如何协调的规则，这种短期阵痛可以带来长期的高产。

无论何种工作流程，一个关键要素就是人们协调工作的方式这种协调需要沟通，需要参与者提前就何时以及如何沟通约定好一套规则——协作协议。

（1）安排会议的协议。应摒弃浪费精力的踢皮球式电子邮件，寻找更好的计划会议的协议，比如直接聘请一位兼职助理来安排日程以及会议。

（2）办公时间协议。提前设定办公时间可以显著降低认知循环成本。对于频繁又不紧急的活动，办公时间协议能有效地降低协调成本。

（3）客户协议。一项客户协议能有效运转的关键就在于它能否同时减少客户的认知循环成本。比如，给客户提供的专用门户网站，其中包含详细的描述。

（4）非个人的电子邮件协议。电子邮件地址里的收件者也可以是部门、项目或者活动。适当降低人们对于一对一互动的强烈期待。

（5）简短邮件的协议。明确规定邮件只适用于简短问题、简短答案和简短更新，如果有更复杂的情况出现，就需要更换另一种沟通方式。

（6）进度会议的协议。定期进度会议可以显著减少整天发来发去的无组织邮件或者即时通信，同时可以提升组织的凝聚力，提高生产力。

（四）专业化原则

在知识型工作领域，少做一点事情，但更加负责地提升每件事的完成质量，是显著提升生产力的基础。

（1）减少工作的策略

专业化原则的核心概念就是“少即是多”。少做一些不重要的小事，你就能做好一些重要的大事。

如果你有职业生涯的大把自主权，把你做不好且花费大量时间的工作外包出去，这样你才能把不能外包的事情做好。

用负责换自治。如果想获得改变工作流程的自由，就必须对自己的产出尽职尽责。

（2）为单一目标冲刺

一次只完成一件事，不受任何干扰，直到任务完成。定期冲刺也有助于从长远角度改变工作量。

（3）服务时长预算的策略

必须以你的时间和注意力有限为前提。

必须要量化投入在这类工作中的时间和注意力。

不管是谁决定你该干多少工作，当要求你做更多工作时，都必须考虑你现在手头上的工作量，即使负责人是你自己。

（4）组织中的支持性角色

当让专业人士更专注于本职工作时，他们的产出就更多，这些额外增加的价值完全可以抵消雇用支持性人手的开销。

如何打造一个可持续的专业化组织？

支持性角色就需要有条理的流程。面对下一步的工作时，支持人员不应该感到无所适从。

在设立流程时让支持人员一次只完成一件事，并且是面对面亲自处理问题（而不是你来我往进行电子对话）。

建立专业人士与支持人员互动的界面。不仅能高效率地履行他们的行政工作职责，同时对专业人士的影响尽可能降到最低。

（5）个人的模拟支持人员

把时间分割成两类：专业化工作时间和支持性工作时间。“专业人士自我”可以把行政工作储存起来，随后等“支持人员自我”来处理。

设定一整天只属于一种角色。或许周二和周四是“支持日”，而周一、周三和周五是“专业日”。

在专业化工作和支持性工作保持平衡的基础上，向更少（但是更好）的工作迈进，这才是知识型工作从低效混乱转向井井有条的根本。

本书的愿景是：不以过度活跃的群体思维来工作的世界。如果认为技术突破后立刻出现的、东拼西凑的简易工作流程就是组织新型复杂工作的最佳方式，那简直是罔顾历史，目光短浅。

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