学做一个连接型的管理者

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最近在看《好好思考》这本书，里面分享了这么一个有趣的例子：

2018年，《哈佛商业评论》刊登过一篇文章Managers Can’t be Great Coaches All by Themselves（直译为《管理者只靠自己无法成为伟大的教练》），研究的是如何提高培养下属的效率，文章中作者把管理者培养下属的风格分成了四种：

• 1．老师型（Teacher Managers）：这类管理者培养下属时像老师一样，他们有丰富的经验和知识，在培养下属的时候也是基于他们自己的知识和经验进行指导和反馈，帮助下属成长。

• 2．保姆型（Always-on Managers）：这类管理者培养下属时像保姆一样，把下属的成长当作最重要的事情，不断地给予各种支持。

• 3．连接型（Connector Managers）：这类管理者培养下属时，花的时间最少——如果是自己专业领域的问题，就会给下属有针对性的反馈，否则，他就会帮下属联系公司内部或外部更擅长的专家，让他们自己解决。

• 4．啦啦队队长型（Cheerleader Managers）：这类管理者培养下属时，认为下属的成长是要自己负责并努力的，他的角色就是在旁边加油、鼓劲，但不会给太多具体的支持。

你猜，哪种类型的管理者的下属成长得最快？ 答案是：连接型。这类管理者下属的进步效率是其他管理类型的三倍！

此外，这篇文章还有两个神奇的发现：

• 1．管理者培养员工的时间长度（9%~36%）和员工的成长速度没有太大关系。也就是说，如果方法正确，你花很少时间，也能让员工进步很快。

• 2．认为自己最努力、最负责、投入最多精力的保姆型管理者，反而是四个类型中，唯一对员工的成长弊大于利的类型——还不如在旁边只给员工打气、啥活儿都不干的管理者。也就是说，花了最多时间和精力帮助员工成长的管理者，结果“好心没好报”，不仅自己很累，下属还没什么进步。

这篇文章研究的结论初看让人吃惊——看似最努力培养员工的管理者居然是最低效的。

知道什么就教什么的管理者，他就是员工成长的天花板，而能够整合最优秀专家的管理者，就能捅破自己的天花板，让员工有更多的机会和更开阔的视野。——成甲

其实，现实生活中，我们或多或少是一个团队的领导，至少一个也是一个家长，我们对孩子也是这样，如果我们也是作为一个保姆型家长，不仅自己花了很多时间，很累，也可能反而耽误了孩子的成长，还不如啥都不干的家长。

很多父母通常都只是孩子的管理者：管理孩子日益复杂的安排，载着他们来回学习小提琴课、英语课，管理他们的生活。对于孩子的需要，能满足就想办法解决，也经常对这些事情自我感觉良好。然而，如果我们只给孩子他们没完没了的待办事项，而不是指导他们愿景终究与他们是谁有关，那是危险的。——《布劳尔象限》

这一点也提醒我们，与其亲自教孩子画画，不如带他拜访真正的画家工作室；与其监督孩子背单词，不如帮他结交热爱外语的伙伴。要善于给孩子找同伴，找榜样，让他们见识最好的专家，反而能够激发他们的好奇心。

难怪孟子提倡易子而教，其核心思想就是——父母对子女的爱可能导致教育失之偏颇，如过度溺爱或苛责。换由他人教导，教师能更理性地因材施教，孩子也更易接受批评。

孟子曰：“古者易子而教之，父子之间不责善。责善则离，离则不祥莫大焉。”意为：古人通过交换孩子来教育，因为父子之间若以“求全责备”的方式相处，容易产生隔阂，导致亲情疏离。

和菜头之前有翻译了一本新书《隐藏的潜能》的序言，这本书也告诉我们：应该学会这样看待孩子，他们来到这个世界，携带的不是技能点和技能树，携带的是种子，可能性的种子，也就是个人潜能。父母就是要学会为孩子提供正确的支持和引导，给他们展示前进的道路与梦想的目的地，激发他们的意愿，重要的是给孩子安装初步攀爬所需要的脚手架。

父母的份内之事是做好自己，摆正自己的心态，只要自己以身作则就够了，当孩子遇到什么问题知道应该去找什么专业的人帮助。

《原则》的作者瑞·达利欧说：出色的管理者要承担很多管理者的职责，而不是事事亲为，也不是只顾发号施令，必须站在全局的角度看待问题，并确保这个机器能够按照设想的运转，如果不是的话要找出问题所在并及时纠偏。

管理的终极智慧，不是成为团队中的“百科全书”，而是做资源的“超级连接器”，把问题精准导向最擅长解决的节点就够了。

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