如何评价一份创业计划书？
整个清明节，除了忙碌于下乡上山以外，我大部分时间都花在了评阅创新创业计划书上，说实话，我并没有因为看到一些奇思妙想而兴奋，抑或意识到某一类问题得到了那些未来企业家的关注而欣慰，而是在林林总总的字里行间，仿佛窥到了计划书撰写者为了完成任务的低效忙碌，或者相关负责人借助于生成式人工智能不假思索的拷贝粘贴。于是，我在思考，是否能够从评价的角度，慎终如始的告诉那些还没有躺平的大学生们，为什么写创业计划书？怎样写创业计划书？
那什么是创业计划书呢？标准化的解释是“创业计划书是创业者或创业团队为实现创业目标而制定的全面、系统的规划文件”，那创业目标又是什么呢？标准化的解释是“创业目标是创业者或创业团队在一定时间内希望达成的具体成果，通常包括市场目标、产品目标、财务目标、团队目标等”，那为什么会有“市场目标，产品目标，财务目标以及团队目标”呢？很显然，这样的解释并不令人满意，人们之所以选择创业，是因为在创业者或者创业团队看来，出现了创业机会，而机会是由于变化而引致的需求没有被满足，或者由于变化而产生了问题，敏锐的创业者洞察到了需求的真空，感同身受的认识到了问题的存在，于是迫不及待的想要在一定的资源限制下去解决问题，填补市场空白，这才是真正的目标。为了达成问题的解决，创业者需要定义产品或者服务，于是出现了产品目标，只不过，创业者并不确信自己发现的是真的问题，或者是自己能够解决的问题，于是，慎重起见，创业者需要通过最小化产品去尝试解决问题，如果得到了正反馈，创业者也会更有信心进一步投入资源，构建更好的产品或者服务。正反馈本身可以是一种信息认同，也可以是财务认同，后者更加重要，意味着创业者可以在稳定的现金流基础上，保证自己的团队能够存活下去，并且进一步能够大胆的构建以市场占有率为标志的市场目标，以及以利润总额为标志的财务指标。至于团队目标，务实的初创团队只要求能够活下去，市场的认可会让团队树立信心，甚至促成构建更大的愿景。
既然创业计划书的起点是问题引发的市场机会，而市场机会与市场需求或者客户痛点是一体两面，那么在创业计划书中，对未被满足的需求或者客户痛点的论证就是最为重要的环节，不过，只有自大狂才会对问题本身确定无疑，审慎的创业者会由于自己掌握的资源有限而选择小范围的尝试，通过与市场不停的互动，创业者能够摸索出一条通路，从这种意义上看，市场就像黑夜笼罩下偶有流星划过天空的荒野，而创业者就是在荒原上摸索前进的行人，借助流星的微弱亮光，他们看到了若隐若现的道路，为了避免自己踩坑或者坠入深渊，他们小心翼翼的试探着前行，擅长总结的他们还把自己已经走过的道路做了最完备的标注。对问题本身认知的审慎性并不意味着我们总会裹足不前，相反，在战术上，我们会不停的尝试，“道阻且长，行则将至，行而不辍，未来可期”，在我们的创业计划书中，对于这样的尝试以及尝试的结果，都是有必要浓墨重彩的表现出来的，因此，创业计划书并不是写出来的，而是做出来的，而做的基本理论或者方法就是精益创业法，如果指望坐在书斋就能撰写出可行的创业计划书，无异于滴水不沾就想学会游泳。
精益创业法强调了对问题的认知中行动的力量，行动给我们提供了第一手资料，不过，先研究二手的资料，对于我们认识问题也是大有裨益的，这种研究可以分成案例和统计。我们津津乐道于案例研究，因为案例通常是一个个经过市场淘汰以后活下来的个体，他们的成功故事往往为后人所效仿，效仿不仅仅追求神似，甚至还在穿衣打扮上追求形似，然而，他们的成功是不可复制的基本事实，也注定了效仿者的悲剧结局。统计数据则带着一定的普适性，当然对于研究者而言，也构建了较高的门槛，不过，确实能够帮我们纠正偏见，倘若案例让我们热血沸腾，统计的显著性却会给我们降降温，让我们找回理性。在我们的创业计划书中，如果既有别人发现并且解决问题的案例，还有客观评价，甚至能够通过统计数据表明这种问题的趋势性特征以及解决问题的方法，那么问题的理论论证就相当扎实了。
3 为什么创新？
计划书中对问题的理论论证和尝试解决问题的实践探索的描述表明，计划书并不是计划出来的，而是做出来的，接下来我们讨论做的问题。倘若在我们对问题的分析中，发现别人是通过某一种方法去解决问题的，在做的环节，省事的做法自然是抄作业，麦当劳和肯德基这对冤家在选址的时候就差不多按照这种做法，还有龙大哥和大掌柜也深谙此道，然而，这种模仿的代价是什么呢？模仿能够成功的前提又是什么呢？我觉得，模仿而并且能够成功，是由于两者的体量类似，并且提供的产品或者服务业类似，因此，采用跟随战略能够让自己在选址上搭便车，而代价就是可能的客源枯竭。
这种集团公司的跟随和模仿策略是寡头之间的游戏，对于大多数创业者而言，没有搞清楚这点就去机械的模仿，与自杀别无二致，前者决策失误仅仅是单点的盈利空间压缩，而后者则可能是倾家荡产，那么，创业者的有效策略是什么呢？创新。新则意味着不同，这种不同可能体现在技术上，商业模式上，或者服务上，更细节而言，可能体现在提供服务的流程，服务的细分领域客户，产品或者服务提供的渠道或者方式，客户体验的变革，服务的文化底蕴等等方面，求变并不是目的，客户需求的满足是目的。创新在某种程度上是为了避免竞争，避免竞争并不意味着没有竞争，相反，只有考虑了竞争才能够赢得竞争。我们必须承认一个不争的事实，在我们所看到的任何需求点上，都已经存在着无数的商家所构建的供应链来进行满足，即便我们运气十足，能够在一定的时间窗口找到了一片世外桃源式的蓝海，随着我们产品和服务的面世，竞争对手也会蜂拥而至。于是乎，在认知到商业底层逻辑的基础上砥砺前行，是每一个创业者应该奉为圭臬的不二法宝，商业逻辑基础，用大白话讲，就是“你能做，我能做的更好。我们两都能够做的非常好，但是我的更便宜”，讲到做好就是在仔细分析客户需求的基础上，构建出一个让客户舒爽的服务，包括服务的内容，服务的流程，服务的差异化，服务的文化价值挖掘等等，而后者，更是赤裸裸的竞争的本质，价格。
4 为什么是你？
我们花了很大篇幅来讲述创业计划书中的问题阐述以及产品通过创新而解决问题的过程，接下来回答另一个问题：为什么你是那天选之子？如果问题定位是精准的，那么现在我们的团队应该已经通过小步快走奠定了一定的护城河，这种护城河不仅仅体现在产品或者服务对于解决问题的尝试上，也体现在团队对于需要解决问题的认知上，也体现在团队的磨合上，这种磨合可以分成静态的组织构成和动态的交互上。
组织架构并非千篇一律，有的是科层组织，有的是扁平结构，有的是网状结构，这种组织形式往往决定了团队的分工。对于创业型的团队而言，快速迭代以便摸索适应市场变化，从而能够存活下去是唯一要务，因此，团队效率是第一位的，当静态的组织结构阻碍了这种效率，那么组织的崩溃也就在旦夕之间。在组织结构上，初创型团队通常是扁平化的，分成两到三层，包括了创始人，核心成员，普通成员。在成员分工上，一方面要做到精简，团队不养闲人，另一方面要做到明确，大框架的任务必须有人负责。在产出方面，团队需要以结果为导向，而不是工作时间或者工作过程。
既然市场在变化中，团队在静态结构的基础上，要顺应市场变化，必须具备良好的动态韧性。这种韧性体现在角色调整的灵活性，沟通的透明性以及协作的紧密性上，确保资源有限的情况下，能够提高团队的适应能力和执行力，增强团队凝聚力，提高执行力，并且减少信息孤岛，提高决策效率等等。
虽然团队构架存在行业差异，但是成功的初创团队通常采用扁平化、灵活的静态组织结构，这种结构能够快速响应市场变化，提高团队效率和执行力。虽然不同行业的初创团队在具体组织结构上会有所不同，但扁平化、明确分工、灵活性、结果导向、高度协作和透明沟通机制是其共同特点。
站在创业计划书视角，撰写者需要明确的表明，该创业机会确实是一个好机会，并且我们的团队是最适合这个创业项目的，倘若能够做到这点，不管是用于比赛，还是用于创业团队的自我归纳和激励，抑或用于说服投资人注资，或者劝说有能力的成员加盟团队，都是大有裨益。
5 你怎么配置资源？
所谓项目，就是在一定的预算约束下需要达成的目标，这种约束包括了时间约束，人力资源约束，金融资源约束三种。创业，就是在以上约束下，去了解并且解决我们所发现的问题的过程，这种过程由于有诸多创业团队的参与而具有相对窄的窗口期，因此，创业成功者，往往是那位能够最快速迭代，并且能够坚持到最后的人。
创业团队间的人力资本往往具有决定性意义，这也奠定了一个团队的初始基因。团队成员在团队中担任的角色，承担的任务，以及完成任务的效果，决定了一定时期内的团队的进展，就好比同场竞技的赛车，车上有赛车手，有导航员，场外有通信员，有后勤补给，甚至还有智囊团，赛车的名次往往是这些成员综合着力的结果，不过，我们也必须承认，成员之间也存在重要性的差异，人力资本的不同是造成这种差异的原因，而忽略了这种人力资本差异性的胡乱安排，无疑会葬送整个创业团队。
除了人力资本以外的资本，都可以统称为金融资本，“打仗需要子弹，创业需要金钱”，如果没有有效的规划好金钱，结果就可想而知了，总不至于叫一个战士拿着烧火棍去杀敌吧，而创业的金钱规划，需要满足一个原则，就是尽可能活的久一些，初始的资金最多能够帮创业者进行问题的验证，接下来，就需要通过解决问题而产生现金流，现金流与血液一样，是维持整个团队活下去的支柱，当然，那些经历了天使轮，A轮，B轮融资的公司，不见得能够产生多大的现金流，没有倒闭的原因只有一个，创业者通过某种形式让投资者看到并且相信了一种预期，这是一种本事，一般人习不来。
6 你的计划怎么实施？
在人力资本和金融资本的双重约束下，有效的项目计划以及执行能够给团队信心，也能够给那些包括仅做点评的创新创业大赛评委潜在的参与者了解并且参与这个项目的机会，因此，制定清晰的时间表，里程碑，以及解释项目关键路径，已经完成情况和取得的效果，是必要的，同时，也必须明确，项目计划是一个预计，甚至是相对乐观的预计，在具体的执行过程中，会发现存在诸多的考虑不周，在团队内部，掩饰这种不足会带来灾难性的后果，与团队沟通中的透明性原则相悖。即便是面对创新创业比赛的评委的时候，适当的表露出计划的变化性，也会成为加分项，毕竟创业就是在不停的应对不确定性。
为了使得计划在实施过程中能够得到及时的纠偏，敏捷项目管理的方法，对于初创团队应该是有效的。通过启动会设立相关一个冲刺目标，简单分配资源，通过每日站会让整个团队达成认知上的一致性，在团队内部形成一种心理契约，表明每个团队成员都在奔着目标而努力，并且及早的暴露问题，要实现这点，每个成员只需要在每次站会上回答三个问题：“昨天做了什么？今天准备做什么？有什么困难没有？”
当完成预定目标以后的总结式庆祝，既有利于团队的提升融洽气氛，又能够让项目得到及时的总结，找出那些原因使得项目成功完成？那些原因致使项目没有达到预期？还有没有哪些可以做的更好？有没有偏离问题解决的目标？甚至竞争对手的进度情况等等。
7 预期成果是什么？
虽然我们的最终成果是我们所发现问题的解决，以及由于解决了这种问题而获得的价值回报，但是在创业计划书中，一方面可以把已经取得的做一下总结陈述，另一方面也可以对预期进行大胆的展望。预期的推演并不是拍脑袋的决定，而是依据市场数据，项目数据以及团队的资源禀赋而给出的合理预测，如果没有数据支撑，预测有什么意义呢？如果没有意义，谁又会相信呢？如果没有人相信，为什么要预测呢？
所以，在大多数时候，我们的决定都是审慎的，哪怕是在依靠了部分想象力的预期成果上，我们给出忽略掉那些看不见的竞争对手后而得出相对乐观的估计，我们也可以把竞争对手想象得无比强大后而得出的悲观估计，但是，其起点，一定是一定量的数据。
8 还有什么要考虑的？
当我们把问题论述清楚，并且证明了这个团队对于解决这个问题的价值以后，接下来就是论述有可能带来负面影响的那些“杞人忧天”了。市场永远处于变化当中，每一个创业者一旦开始扬帆起航，就像是驾驭一艘航行在大海上的小舢板的水手，力量是非常微弱的，但是，如果能够考虑到海上可能的风浪，船体脆弱性，以及后勤补给不足等等风险，就有可能存活下来。同样的道理，构建一套风险分析框架，有助于创业团队能够走的更远，这种分析框架包括了“风险识别，风险评估，风险应对”。风险识别需要全面的识别项目可能面临的风险，包括了市场风险，技术风险，财务风险，管理风险等等；风险评估则是对识别出的风险进行评估，分析其发生的可能性和影响程度；风险应对是提出了具体的应对措施，包括风险预防、风险控制、风险转移等等。
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