华为合伙人制度的四个发展阶段

目前，华为的合伙人，拥有超过12万名核心人才成为公司事业合伙人。所有合伙人是以虚拟股的形式持有，并不是真正的公司股份。华为的虚拟股是根据岗位贡献给员工配股，员工出钱购买这些股份，钱不够时公司担保去借。第二年公司根据利润核算每股分红，只要公司盈利，员工就有分红。

在华为，任正非拥有股权为0.9%，剩余99.01%由12万多名员工持有，其股权全部由华为工会代持。

拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。

华为内部合伙人制度自1990年实施以来，经历了不断的改革和优化，逐渐形成了持续稳定的发展战略。主要经历了4个重要阶段：

阶段一：初创合伙原型期

1990年，华为还处在创业艰难期，并且获取银行融资也非常困难，最初的合伙人制度其实就是内部融资政策，按照员工的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以每股1元的价格购入公司股票，股票持有者只享受分红权，员工退出时按照购股之初的原始价格回购。

华为的这种合伙模式不仅凝聚了一批优秀骨干，同时也让公司通过内部融资的方式度过了艰难时刻。

阶段二：虚拟股成型期

2001年后，新的持股政策为：股票认购价格不再是1元1股，而是按照公司当年净资产价格购买虚拟股。虚拟股根据员工的工作能力和贡献，确定其获得的股份数。持股员工主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。

阶段三：饱和配股制

2008年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。

阶段四：TUP计划

2013年华为推出“时间单位计划”(Time Unit Plan)，简称TUP计划，拟完成从虚拟股有限股制度到该计划的全员性的过渡。

TUP计划主要是根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP，第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效。

TUP计划核心:量化考核，数据化管理，末位淘汰

华为的内部合伙人模式，除了股权分配制度，其实更多的是将利益分配、福利待遇以及晋升发展相结合，同时建立系统化的数据平台，将每个人的贡献价值进行量化，对员工绩效实行数据化管理，科学高效地建立员工与公司共同发展，互利共赢的发展组织。

这一阶段，绩效考核全凭数据，每个月的绩效设定基线值、目标值、挑战值、突破值，三个月进行数据回算，根据平均值确定新的基线值，并按照20%增长确定目标值、挑战值、突破值，员工的目标在不断提升，这也是华为为何每年业绩都在持续增长的一个真实原因。而华为业绩的增长又会给员工带来更多的分红收益，员工和公司利益捆绑，共同进退。

在华为，任正非一直坚持末位淘汰制，员工每个月的绩效考核会根据数据打分，分为A、B、C三个级别，连续3个月持续为C就会被公司淘汰，华为的末位淘汰制让员工持续坚持艰苦奋斗精神，并让华为在考核中不断筛选优秀的人才。