某大型国有石油集团公司集团管控项目纪实

——针对性设计管控模式，优化“三会制度”

【导读】

该公司最初是由多家不同性质的公司合并组成的集团公司，集团公司对子公司的管控一直存在矛盾和问题，且随着企业业务和规模的不断发展，这方面的问题日益突出。在子公司背景复杂的情况下，如何对各子公司实现有效管控已成为集团领导的难题之一。

 【客户行业】石油石化

【问题类型】集团管控

【客户背景】

某大型国有石油集团公司成立于1996年11月，注册资本9.56亿元，在北京、上海、天津、河北、湖南等省市投资设立及控股20个子公司，参股8个公司。随着全球经济的不断发展，该集团公司的业务也逐渐得到发展，业务领域也不断扩大，公司已逐步发展成为一家大型综合性集团公司，其涉及的业务领域包括油气业务（勘探与生产、炼油与化工、天然气与管道等）、工程技术服务（物探、钻井、测井、井下作业等）、石油工程建设（油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设等）、新能源开发（非常规油气资源、生物质能等可再生能源等）等领域。

由于该公司最初是由多家不同性质的公司合并组成的集团公司，集团公司对子公司的管控一直存在矛盾和问题，且随着企业业务和规模的不断发展，这方面的问题日益突出。在子公司背景复杂的情况下，如何对各子公司实现有效管控已成为集团领导的难题之一。基于此，该集团公司提出调整集团管控模式的咨询需求，并力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业解决集团管控方面所存在的问题。

【现状问题及分析】

合并组成该集团公司的多家子公司各自有着各自的特点，且企业性质也有较大差异（有的是国有企业，有的是民营企业），这些子公司的复杂背景和多样性给集团管控带来了一定的难度和矛盾。访谈中，集团领导反映“管的多了，下面的子公司都不服气，认为集团管的太宽、太多；管的少了，子公司就各自为政，资金等方面的管控也不到位，到处出乱子”，近几年集团也尝试了多种管控模式，但是管控效果仍然没有得到保障。通过对该集团公司管理现状及各子公司特点的深入调研和分析，华恒智信顾问专家指出该公司在集团管控方面存在以下几个方面的问题：

1、下属子公司背景复杂，各自有各自的特点和管理模式，总部无法实现管理规范化，管理成本高，且管控效果差。这一问题的产生与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关，从集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，下属子公司更多的是执行，其困惑点在于集团和子公司如何进行合理的权责划分；而民营集团化企业则希望集团在管控上能够到位，同时又希望下属子公司对市场的反映有足够的灵敏性，这就对管控“度”的把握提出了更高的要求。由于各子公司的背景复杂，总部无法采取规范、有效的管控模式，管控成本过高，且管控效果较差。

2、集团总部对下属子公司的关键管控点不明确，管控失效。在实际管控过程中，总部不清楚到底该管哪些点、不该管哪些点。有些集团公司往往是在下属子公司出现投资风险时，就对下属子公司管控财务，下属子公司出现用人选人的风险时，就对下属子公司管控人员聘用，或者看到其他外部单位管控子公司的运营，就对下属公司实行运营管控，导致集团管控模式变化性大，引起子公司的不满不说，也难以起到应有的管控效果。

【华恒智信解决方案】

结合华恒智信多年的咨询实战经验和对集团管控的多年专业研究，华恒智信顾问专家针对该集团公司不同性质的下属子公司提出三种针对性的管控模式，并对集团公司现有的——治理结构“三会制度”（即董事会、监事会、理事会）进行了优化、调整，以节约管理成本，提高管控有效性。 

1、对民营性质的子公司实行资金管控，对其投融资使用情况进行管控。集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，主要关注财务目标的实现，并重点管控其投融资使用情况。以这种管控模式，减少与集团总部与民营性质子公司之间的矛盾。通常情况下，应用这一管控模式的难点在于，集团总部与下属子公司之间的权、责、利关系不明确。针对此，华恒智信顾问专家团队提出增加董事会、监事会的规模，明确例会制度，即明确约定例会时间、需汇报的事项、需提报的信息等，明确集团总部与下属子公司之间的权、责、利关系，以保障这一管控模式的有效性。其中，调整后的治理结构中，由股东大会共同聘用第三方董事长，董事长以职业经理人的身份协调股东和总经理之间的关系，进一步保障集团管控的有效性。

2、对央企性质的直属子公司实行全面管控，包括对子公司财务管理、用人方式、主营业务、评价方案、薪酬设计等方面的管控。这一管控模式对该集团公司的治理结构和领导干部的能力都提出了新的要求。采取这一管控模式时，集团总部对下属子公司的管控较为全面，可以说是“面面俱到”，因此，华恒智信顾问团队对公司的治理结构进行了相应的调整，适当削减“三会制度”的规模，以有效降低管理成本。其中，在调整后的治理结构中，董事长的权限较大，主管资源协调使用、用人方式等方面的工作，总经理的权限相对较小，主管公司主营业务的开展。

3、对准备上市的子公司，建立、健全法人治理结构。坚持独立董事会的原则，便于公众对企业资金使用情况的全面了解，促进企业融资。

【华恒智信总结】

随着我国企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来了单一企业经营向集团化管理的转变，也有很多企业选择了整合重组的发展之路。但是，企业重组之后又面临许多问题，其中，集团管控如何有效管控背景复杂的子公司已成为很多集团公司的首要难题。该大型国有集团公司也面临着相似的问题，集团各子公司背景复杂，企业性质差异较大，面临这一难题，华恒智信顾问专家团队深入企业内容，利用访谈、调研等手段，结合多年的咨询经验和外部标杆企业的研究，提出了针对性的解决方案，即，针对不同背景和特点的下属子公司采取不用的管控模式，并对公司治理结构进行了相应的调整和优化，以进一步保障集团管控的有效性。

项目汇报会上，客户方领导对华恒智信提出的解决方案表示了高度认可，指出这一套解决方案符合实际情况，能够得到有机的落实，而且理解了董事长和总经理在投融资、财务管理、人事管理、薪酬设计等方面的权、责、利关系，对提高集团管控的有效性有很强的指导意义。