《新品类》第六章第3节:新品类活动的投入

商业中已经有非常多的案例表明，将一个品类运作成功所需要投入的资源，完全不亚于一个国家在单个项目中培养出一个世界冠军，接下来，我们就来看下面这些企业对于新品类研发所投入的具体资源，你就能发现为何我会这么说了。

管理者应该知道从事新品类活动的费用有高有低，每个人都是根据自己所能承受的费用在选择性的从这些事情，如小企业承当的研发费用通常很低、而大企业承当的费用可能是几个小国家几个月、甚至一整年的所有收入，这种投入对于品类的冲击非常大，而且影响的范围也非常广，据收集到的数据上显示：

波音公司：花费了100多亿美元在音速巡航客机上；

宝洁公司：旗下的品牌吉列花费了10多亿美元开发了Mach3剃须刀；

摩托罗拉：花费了60亿美元向外太空发射了66颗人造卫星；

这些数据，无论是最低的10多亿美元，还是100多亿美元，其实都不是一般企业能够承受得起的，当然我们也不需要为这个过于遥远的数值而感到喘不过气，毕竟这些企业的背后，都有国家作为后台进行扶持，他们在享有大量可被给予的资源外，同样承担着巨额的税后及提供数以万计的就业岗位。投入多少金额进行研发活动，其实从这个数值上可以看出，他们的野心及要实现的目标，当然彰示着企业对这些市场、该品类的重视程度。这些大企业的投入费用在实际投入前可能是几年前就已经在筹备中的，当在实际投入后，无疑会要求后面会以更大的回报在财务收入中体现出来，因为这些跨国企业的投资往往是经过审慎的决定及思考的，而具体金额的拿捏当然不仅仅是随意性的，他们有着严格的评审机制。

足够细心的管理者能够看到，这几个动辄以十亿美元投入的品类，他们自身的所处的品类位置，无疑是领导品牌，正是这个第一位置所收获的大部分市场份额及净利润，让他们如此的财大气粗，对于每天都在进行新产品升级的企业而言，这或许只是冰山一角，但是当把这项工作发展成持之以恒、每天都持续在做的事情时，这无疑是一个恐怖且自律的存在。或者你也可以理解为，因为处于领导地位所以才让他们变得更好，但这种持续多年并处于领导地位的现象却不是只占据几年领导地位的企业都能做到的，之所以提出这三家企业及对应的品类，想要说明的一点，就是他们拥有了一项特质：“自我攻击”，这三家企业及对应的品类非常擅长研发、跟进、封杀。正是运用这三步的不断循环，让他们在市场上成为霸主般的存在无法被进行撼动。

同时他们也遵循分配资源准则，把最有限的资源分配给最能产生效应的品类，为何这里说的是品类而不是品牌，原因在于他们的品牌开创了并占据了这些品类，并通过品牌在这个品类占据了超过45%以上的市场份额，他们当然知道做大品类的同时就是把自己品牌做大。最后说一下，为何是投入这么多的资源，就是因为这些企业知道并擅长使用大量的资源为自己构建起足够的竞争力及防御壁垒，如果你能把一些同等销售额的公司所投入的研发费用及对应数据拉出来来看，你就能知道问题发生在哪里了。

新品类活动对应的研发投入若能遵循正确步骤，不仅能够迅速让管理者的所有的投入迅速收回成本，还能在经济上获得投资方、社会群体的巨大肯定。当然，成功的品类往往还被要求能够补偿其他失败的项目所投入的费用，虽然这并不公平，但成功的品类一直承担着巨额的压力及责任，正是这些原因促使着新品类活动必须朝着成功的方向发展。

但事实并不总是能够按照主观意愿进行发展，更多的是一些尚未进入到商业化阶段，就被要求立即停止的项目。还有一些糟糕的项目，莫过于：“新品类投入的资源非常大、且参与的人员也非常多、在开发通常上通常还需要涉及到跨领域、且需要很多年的项目”，因为管理者对时间错误的估算、计划不足、机制不够清晰而导致新品类活动的失败。这就要求了管理者必须对于那些无法获得成功的新品类研发尽早的做出决断并及时终止亏损而减少更大的损失，同时也是变相的避免掉对稀缺资源的浪费。