内审干货——如何开展人力资源结构审计，偏门但有价值？

ID：内审师修行与实战

内审干货——如何开展人力资源结构审计，偏门但有价值？

内部审计，自然包括经营管理中的人力资源审计。

人力资源审计中，最重要的一项就是对人力资源结构的评估。

一、人力资源结构分析

对人力资源结构的分析，大致有3种：职位结构分析；人员分析；功能分析。

1.职位结构分析。与公司组织架构和经营目标对应部门和岗位设置，主要是编制问题。

2.人员分析。主要针对员工数量、年龄、经验、证书、素质等方面展开分析，简单来说，人员配的够不够？合理不合理？

3.功能分析。就是人力与职能的匹配度，人力资源是否充分利用？或有浪费？

开展人力资源结构审计，也可基于这几个方面展开。

其实，很多公司的人力资源结构分析，大多仅限于人数、年龄或证书数量的分析，并不会具体到是否满足企业经营需要？

毕竟，概念既大又空！

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二、职位结构分析

重点关注两个方面：该有的没有！不该有的有了！

1.该有的没有

比如：对于很多非上市公司来说，你设置的董事会，老板是董事长，一群高管当董事，下面既没有董事会办公室，也没有董事会秘书，就算有也是形式。

没有群体决策，所有的决策都是董事长的一言堂 。

董事会其实就是标标准准摆设，更可笑的是，还设计了一堆副董事长，执行董事等等岗位，人员还和管理层的副总裁完全重叠。

唯一的价值，恐怕就是给某些不干事的高管一个好看的头衔。

再比如：

产品明显质量问题严重，你还不设专业的质检岗位。

客户关系明显出现恶化，你还不设计客关岗位。

市场变化过快，你需要专业的策划人员，但你还不设置专门的策划部门和岗位，还是由营销老总或公司高管遥控指挥。

税务风险明显增加，你还不招一个专业税务筹划人员，还用原来的眼光和手段来偷税漏税。

外欠款明显增加，你还让财务人员兼职去催（而不是营销主责，法务参与），甚至不设计专门的催款人员。

等等。

这些都是人力资源结构的问题，大到组织结构，小到人员编制，都会存在问题。

只不过一般情况下，没人提也没人敢提出来。

2.不该有的有了

这个更常见，因人设岗的事儿太多了，每家企业基本都有。

比如：

监事，很多都是公司注册用的，不起作用。但是，有的公司一些员老能力不足了，老板又不忍心让人家有，就单独设一个监事，与副总裁级别一样，啥事儿不干，但啥事都可以管。

行政后勤是最容易安置闲人的，关系户大多都进了行政部门，什么仓库管理、印章管理、会议管理等等。

其实，一个行政专员啥事都干了，人多了事反而变得复杂了。

或者，本来一个人干的事，非要多插入一个人，劣币驱逐良币就必然发生。

本就是一个小公司非把财资中心分拆成：财务中心、融资中心、投资中心、共享中心，除了增加一群老总外，屁用没有！

三、人员分析

对人员进行分析，你会发现很多有意思的现象。

1.管理岗大多是专业能力不行的，职位越高往往越外行。

越是专业的人，干的活越多，地位越低。

2.对硬性专业能力要求高的职能部门，年龄结构都偏老。

反而对经验和阅力要求高的销售、行政等岗位，年龄越小越吃香，有时真的是脸蛋比能力重要。

形式大于实质，有证就有能力，对软实力没有可量化指标，比如：沟通能力、客户心理分析、财务分析、企业风险管理、执行力等等。

3.学历结构。越是级别层次高，越是整体学历偏低，这可能和企业发展历史有关，但是一些新设立的部门也经常出现这种现象。

4.工作能力=工作经验。在评估员工能力人，过于参照工作经验或工作年限，缺少对业绩、质量和工作量的评估。

5.男女比例问题。财务、行政、销售（非对外业务人员）多是女的，设计、加工或施工多是男人。核心决策层是男的，次一级大多是女的。

没有绝对的合理与不合理，但是，如果比例严重失调，对事物的认知就容易以偏概全。

6.数量占比。人员数量或编制是否合理，大多时候由领导来判断，因涉及不同专业口管理层个人或行业偏好，往往出现：忙得忙死，闲得闲死。

这类评估，可参照作业成本法，以“价值”驱动来看人员编制。

从业务流程和价值链的视角来评估：哪些岗位和人员创造的价值多？哪些基本不创造价值？

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四、功能分析

1.利用人力部门或运营部门的成果文件

参照各部门、岗位、人员的业绩考核作为出发点，重点看他们的工作计划和成果文件。

也要看，部门计划与企业总体目标的关联度；

要看，计划完成率和完成效果。

要评估，成果文件的质量。

等等！

2.从总体目标倒推人力资源

以“企业总体目标达成情况”为出发点，没达成目标的影响因素有哪些，这些影响因素之中，哪些是因为人力资源（包括能力、态度、人员配备、专业技能缺失等）的影响而造成的。

针对这些缺失或管理不足的问题进行评价。

参与评估的目标可止一个：销售额、利润率、市场占有率、产品合格率等等都可以考虑，根据公司既有的指标较好。

五、审计人力资源结构，怎么才算有成绩？

做好两件事就差不多了：

1.匹配度

部门、岗位的人手够不够？哪些岗位需要赶紧招聘，哪些人需要加强培训？

编制超没超？哪些人需要优化或调整？

2.人才利用效率

专业人才，是否人尽其用？

才不配位、德不配位之事有没有？怎么整改？关键是如何让专业的人在专业的岗位上充分发光发热。

最好，抽检一两个人才流失较高的部门进行具体分析与评估。

最显著的特征，高薪请来的人才，却做着最基础、最简单的业务。

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结语

审计过程中，经常会碰到一些敏感问题，审计人员遇到了要慎之又慎。

领导或有人询问：某某人的专业能力怎么样？管理能力怎么样？团队建设能力怎么样？

尽管要较于其他人，审计人员的意见更为客观或专业，但是，轻易不要发表意见，迫不得已时也要慎重回答！

一方面，避免越权发表意见（人力和部门领导会评估），另一方面也是自保之法，能少得罪人就少得罪人。

毕竟，领导用人时的考虑比较多，有很多隐藏因素审计人员接触不到，说多错多！

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