警惕五大常见战略误区：中国企业家必备“主品牌竞争战略”指南

在现代商业环境中，企业战略的制定和执行对于企业的长期发展至关重要。然而，如果没有科学的品牌竞争战略，企业很可能陷入一系列战略误区，如无效的创新、无序的多元化、品牌老化、忽视竞争性增长和全局增长等。而这都可能阻碍企业持续发展，成为成功路上的绊脚石。

战略误区一：一味创新导致无效创新

在不断变化的商业世界中，创新无疑是企业生存和成功的关键因素之一。然而，尽管创新至关重要，但一味追求创新并非总是最佳战略。在某些情况下，过度追求创新反而可能导致"无效创新"，使企业的投资成果寥寥。

索尼的MiniDisc(MD)播放器是一项可以代替CD的技术突破。然而，这项技术即使具有创新性，却无法被消费者全然接受。而随着MP3的兴起，MD播放器也最终未能成功。可以说，索尼过于追求技术创新，却忽视了消费者的需求和市场趋势。无独有偶，Google Glass虽然在发布时获得了大量的关注，却因价格昂贵、设计不吸引人、使用场景有限以及存在隐私问题而未被消费者广泛接受。由此可见，只有技术创新是不够的，我们还需要考虑产品的实用性和可接受性。Segway电动两轮车也同样如此，虽然在发布时被誉为革命性的个人运输工具，但由于价格高昂，驾驶难度大，规定限制严格等问题，最终未能被广泛接受。这些案例均说明了，即使产品具有创新性，但如果不能满足消费者的实际需求，也可能会失败。

那么什么样的创新是战略性的创新，帮助企业健康的成长呢?

正确的品牌战略应是立足主品牌进行有节制和有策略的创新。这样的创新不仅能够最大程度地利用主品牌的影响力和信誉，还能够满足消费者的新需求，进入新的市场领域。

苹果立足主品牌进行产品创新，如iPad、Apple Watch、Apple Music等。这些与Apple主品牌紧密联系的创新产品，同时满足了消费者对移动设备、娱乐、健康等领域的新需求。因此，尽管Apple进行了大量的创新，但这些创新都是有节制的，是基于主品牌战略的。可见，对于企业来说，避免无效创新、正确进行创新是至关重要的。

战略误区二：一味多元导致无序多元

在商业发展中，多元化战略是企业追求增长和市场占有率的重要手段。然而，不立足主品牌的“盲目推新”，往往会导致无序多元的局面。这种无序的多元化战略会分散企业的资源和精力，削弱品牌形象和市场竞争力，使得各个产品难以取得成功。只有立足于明确的主品牌竞争战略，并采取五大协同(认知协同、趋势协同、渠道协同、资源协同、技术协同)的多元化战略，才能实现有序和可持续的多元化发展。

凉茶品牌王老吉曾在市场上取得巨大成功。然而，由于缺乏明确的主品牌竞争战略，王老吉在凉茶成功后，一味地推出了一系列与品牌定位不符的产品，如王老吉雪糕、王老吉月饼、王老吉果脯、王老吉龟苓膏、王老吉啤酒、王老吉酸梅汤、王老吉核桃露、王老吉藕汁、王老吉清菲饮、王老吉清味乐、王老吉保济丸、王老吉润喉糖、王老吉枇杷糖、王老吉可乐、王老吉牙膏等。这些产品的销售状况始终不佳，难以在市场上始终取得成功。

以岭药业也面临着类似的问题。早在2014年，以岭药业推出了连花清菲植物饮料，此后陆续推出了以岭人参饼干、以岭人参茶固体饮料、以岭百合山药薏米粉、以岭西洋参软胶囊等。直至目前，以岭药业天猫旗舰店的产品涵盖了晚必安、连花清瘟口罩爆珠、连花草本空气除菌凝胶、连花清咽抑菌喷剂，以及食用油、板栗、卤蛋、泡腾片、新疆大枣、牛磺酸饮料、牙膏、连花清菲饮料等众多品类。尽管产品线丰富，但以岭药业至今仍未取得显著成功。一味追求多元化并不一定会带来预期的效益，而可能导致无序多元的局面。

企业应该立足主品牌竞争战略，谨慎选择业务领域，并建立有序的多元化战略。这需要明确主品牌竞争方向、确定主品牌定位，建立产品与业务组合，遵循主品牌战略的同时，建立竞争性组织，确保资源的合理配置和市场的协调发展。只有这样，企业才能在多元化发展中取得持续的成功。

农夫山泉立足主品牌竞争战略，围绕“天然”定位，建立产品与业务组合，农夫山泉的产品，帮助到农夫山泉主品牌建设，夯实农夫山泉天然、健康的主品牌认知。

战略误区三：一味固守品类导致品牌老化，发展受限

固守品类导致主品牌的老化主要体现在以下三个方面：

首先，企业固守原有品类意味着缺乏产品的更新和创新。随着市场的变化和消费者需求的不断演变，原有的产品可能会逐渐失去吸引力，无法满足新一代消费者的需求。如果企业只局限于原有的品类，没有进行产品创新和扩展，主品牌的竞争力将逐渐衰退。

其次，固守品类也意味着企业错过了其他潜在的市场机会。商业环境不断变化，新的市场需求和趋势不断涌现。如果企业只专注于自己擅长的领域，而不愿意尝试新的品类和市场，就会错过机会，无法实现全面的发展。在竞争激烈的市场中，企业需要具备敏锐的市场洞察力，勇于拓展新的领域，以保持竞争优势和创造更多的商业机会。

最后，品类的生命周期迭代速度加快，过去是三五年甚至是十年八年，现在最短的只有几个月的时间，固守一个品类难以建立主品牌竞争优势，即使赢得了一时的辉煌也很快会被时代淘汰。

传统胶片制造商Kodak在数码摄影技术兴起时，仍坚持不放弃胶片市场，导致公司错过了数码摄影的机会，最终破产。Nokia曾是手机市场的领导者，但在智能手机兴起时，仍坚守传统的功能手机市场，没能及时转型，导致市场地位迅速下滑。视频租赁公司Blockbuster在流媒体技术兴起时，仍坚持其实体店的租赁模式，结果在新的市场竞争中失败，最终破产。

企业必须摒弃一味固守品类的思维，立足主品牌竞争战略思考企业永续发展。

固守品类导致主品牌老化这一血淋淋的教训，正在告诫无数企业：要在不断变化的市场中生存发展，企业必须摒弃一味固守品类的思维，立足主品牌竞争战略，持续创新和拓展。只有保持主品牌的活力，抓住市场机会，企业才能实现结构性增长。

美的从最初的电风扇业务，逐步扩展到空调、冰箱、洗衣机、微波炉、洗碗机等多个家电品类，形成了中国最完整的家电产业链。美的在进入新品类时，也遵循了五大协同的原则：竞争协同(美的主品牌不断强大，市场竞争力不断加强)、趋势协同(家电行业从90年代至今一直持续增长)、渠道协同(美的集团在不断调整渠道消费方式，渠道随着时代的变革不断迭代)、资源协同(拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链)、技术协同(美的每一个领域、每一个阶段开展外线竞争都基于内线技术协同)。这样既能保证新品类与主品牌的关联性和协同性，又能保证新品类的差异化和竞争力。美的不代表任何品类，我们从美的财报上看，美的营业收入和净利润双双持续高度增长。到2021年营业收入已经达到3433.61亿。

由此可见，在当今竞争激烈的商业环境中，企业应该立足主品牌竞争战略，始终保持敏锐的市场洞察力，不断寻找新的发展机会，并灵活调整战略，以适应市场的需求和变化。同时，企业还应采取认知协同、趋势协同、渠道协同、资源协同和技术协同等五大协同，以确保多元化发展的成功。这种基于主品牌竞争战略的多元化将使企业在拓展新品类时能够更好地利用品牌影响力、市场渠道和资源优势，实现协同效应，提升竞争力。

战略误区四：只强调规模增长，不知道如何竞争性增长

竞争性增长在于是否能够帮助企业建立竞争优势，这是规模增长所无法带给企业的，而无法建立竞争优势的规模最后只会变成企业的负担，无限的追求规模会将企业拖入深渊，原因有三：

首先，企业可能在市场竞争中失去竞争优势。企业贪大只强调规模增长，没有从自身优势出发，甚至企业都没有意识到自己的优势到底是什么，企业一味强调规模增长，最终失去了原本的竞争优势，被竞争对手超越。

其次，企业可能无法实现长期的盈利增长。仅仅依靠规模扩张来增加销售额并不能保证盈利的增长。如果企业无法提高利润率或控制成本，规模的增长可能会带来更大的亏损。竞争性增长强调企业提高盈利能力，通过创新和差异化来赢得更高的利润。

另外，企业可能错失市场机会。追求规模增长的企业通常将资源集中在扩张和扩大生产能力上，而忽视了市场的变化和新机会的出现。在快速变化的商业环境中，企业需要灵活地调整战略，不断寻找新的增长点和市场机会。

辉山乳业是一个典型的案例，辉山乳业在追求规模增长的过程中犯下了致命的错误。辉山乳业的战略决策过于注重规模增长，忽视了竞争性增长的重要性，最终导致了其失败的结果。尽管辉山乳业采用了全产业链模式，从牧草种植到乳品加工等环节都进行了大量资金的投入，建牧场、奶牛养殖、饲料加工等都需要大量的资金支持，而全产业链模式的推进使得辉山乳业的负债额不断攀升。数据显示，2013年至2016年，辉山乳业的总负债从46.28亿元增加到170.87亿元。

此外，辉山乳业的投资决策也存在严重失误。公司大股东甚至挪用了30亿元资金进行房地产投资，这引起了业界的关注。辉山乳业对行业变化的预判不准确，盲目扩大规模投资，跨界投资等决策导致了资金链的断裂，宣告破产。

恒大集团，作为一家以房地产为主业的企业，曾经是中国最大的房地产开发商之一。然而，在2014年之后，恒大开始涉足汽车、冰泉、足球等多个领域，并采取了高负债、高周转的扩张模式。这种战略决策只强调规模增长，而忽视了竞争性增长，最终导致了该企业的困境。

随着中国房地产市场调控政策的实施和资金压力的增加，恒大集团在2021年面临了严重的债务危机，甚至面临违约和破产的风险。这一局面引发了社会和市场的广泛关注。

恒大集团的错误在于过度追求规模增长，而忽视了竞争性增长的重要性。通过扩展到不相关的领域，并进行高负债和高周转的运营模式，恒大集团在短期内实现了规模的快速增长。然而，由于缺乏对竞争优势和市场需求的深入研究和把握，企业在多个领域的扩张并没有带来竞争优势，反而增加了风险和压力。

锤子科技在中国手机市场最为繁荣的时期成立，但忽略了竞争性增长，过于追求业务增长无法给企业在竞争中代理优势，导致在主营的手机业务尚未稳定的情况下盲目扩展业务领域。短短几年间，锤子涉足笔记本、净化器、TNT、软硬生态等多个领域，并试图与巨头竞争。可以说，锤子科技在追求规模增长，但没有建立自身的竞争优势，通过优势展开竞争!资本规模并不是锤子科技的核心竞争优势，自2012年成立以来，虽然进行了8次融资，总计达17亿元，但与其他手机巨头相比，这只是微不足道的投入。锤子科技除手机之外的这些业务在初期需要大量的研发投入，成长周期至少需要2到3年，资金消耗巨大。

自2012年成立以来，连续多年亏损。2015年，公司营收为11.87亿元，净亏损为2.47亿元;2016年，营收8.09亿元，净亏损4.27亿元，公司净资产为负2.4亿元。

即使在2017年，成都市政府投资10亿元成为领头投资者，稍微缓解了锤子科技的财务状况，但公司经营困境并未改变。截至今年三季度，锤子科技的利润总额仍然亏损了1亿元。

锤子科技的案例再次证明，过于强调规模增长而忽视竞争性增长是一种危险的企业战略。只追求规模增长而忽视竞争性增长是不可持续的。过度扩张和业务领域过于广泛会导致企业陷入困境。锤子科技在市场竞争激烈的环境中追求规模增长，但其没有立足于建立竞争优势，短视的决策和财务状况未能支撑其战略扩张，最终导致了困境的加剧。

类似的案例数不胜数，这些案例无时无刻不在提醒着中国企业应该立足主品牌竞争战略，注重竞争性增长，立足竞争制定正确的战略决策，充分了解市场需求和核心竞争力，并立足于趋势和五大协同有计划地扩展业务。

主品牌竞争战略：注重竞争性增长，立足竞争制定正确的战略决策

判断战略正确与否，需要看战略能否帮助企业或品牌获取竞争优势。凡是能够帮助企业和品牌获得竞争优势的战略都是正确的，凡是不能够帮助企业和品牌获得竞争优势的动作就是错误的。许战海咨询认为竞争决策只有在满⾜“决策三原则”时才能避免战略陷阱： (1)所有业务决策的取舍，都要⽴⾜于竞争优势; (2)所有业务决策的取舍，都要⽴⾜于竞争性增长;(3)所有战略决策都⽴⾜于提升品牌势能，服务于竞争。

比亚迪立足主品牌竞争战略，从电池，储能电池，消费电子，云轨，云巴，电动汽车每一步都是竞争性增长，每个阶段的战略动作都服务于比亚迪主品牌建设，持续建立比亚迪的竞争优势。

战略误区五：只考虑局部增长忽略全局增长在竞争中被边缘化

从0到1固然很重要，从1000到1001更重要!局部优势只是一座桥，如果一个局部优势无法帮助品牌取得全局、长期优势，这个局部优势终将消失。同理，局部增长只是一时的增长，而全局增长才是长期的，企业过度关注局部增长而忽略了全局增长在竞争中同样会被边缘化。当当网没有及时将局部优势转化为全局优势，无法成为中国亚马逊，京东在竞争过程中及时将阶段性优势转化为全局性优势，成为中国电商巨头。

局部增长会导致两种错误的“战略病症”。其一是“战略短视症”：只考虑局部增长忽略全局增长在竞争中被边缘化。

白象在饮品市场的竞争中被边缘化。尽管白象尝试在饮品市场大量推出新产品，但这些产品中的大多数不是在跟随市场潮流就是在模仿其他成功产品，缺乏独特的竞争战略和市场定位。因此，白象在饮品市场上的表现从未达到其在方便面市场的成功。

其实，对于一家寻求更广泛市场接受度的食品公司来说，类似于瓶装水这种普惠型产品这不仅能够增强渠道的粘性，还能扩大其在渠道上的优势，完全可以成为该企业打造市场基础的有力工具。然而，白象只考虑局部增长而忽略了全局增长，没有认识到饮品市场对其整体竞争战略的重要性，因而在竞争中逐渐走向边缘化。

对比白象与今麦郎的销售额，可以明显看到前者的战略短板。2011年，白象的销售额是40亿，而今麦郎的销售额是30亿。然而在十年后的2021年，白象的销售额只增长到了50亿，而今麦郎的销售额则在2019年就已经达到了218.49亿。这个数据清楚地展示了，缺乏全局增长战略的白象已经在方便面企业的竞争中逐渐落败。

另一种“战略病症”则是“战略孤独症”：只考虑局部增长忽略全局增长导致难以形成合力，没有竞争协同。

过去几年，达利食品集团只注重局部增长却忽视了全局增长，导致企业缺乏竞争协同，难以形成竞争合力。

2002年，达利食品集团推出了糕点烘焙食品品牌“达利园”;2003年又推出了休闲膨化食品品牌“可比克”，打破了薯片市场仅有进口产品的市场格局;2013年自研功能饮料“乐虎”，成为保健功能饮料市场的新兴力量;2018年又推出了烘焙类短保面包品牌“美焙辰”。此外，达利旗下具有一定规模和实力的品牌还包括“好吃点”饼干、“和其正”凉茶、“达利园”花生牛奶以及“豆本豆”豆奶等。

然而，2018-2022年间，达利连续四年的营收不仅没有增长，反而呈下降趋势。公开资料显示，根据达利食品集团有限公司的年报，2018年的营收为208.6亿元，2019年为213.75亿元，2020年为209.6亿元，2021年为222.94亿元，而2022年的营收则同比下降了10.5%，至199.57亿元。就其原因，主要还是因为达利食品集团缺乏主品牌竞争战略，只注重局部增长，忽视了全局增长。各个子品牌各自为战，导致难以形成合力，缺乏竞争协同。

回顾2011年，今麦郎的销售额仅为30亿元，而达利食品的营业额已达到108.12亿元，两者之间的差距十分明显。然而，到了2022年，今麦郎的整体营收已经攀升至241.46亿元，超过了达利食品的199.57亿元营收。这个惊人的逆袭背后的关键是主品牌战略的崛起推动力。

康师傅放弃北方1元水市场之后，今麦郎软化水一跃而起，从战略高度上重视1元水，迅速填充1元水市场空白。这一产品战略从根本上改变今麦郎饮品的吨位和地位，进一步夯实今麦郎国民品牌的属性，强化渠道和通路的品牌竞争力。今麦郎凭借强大的主品牌战略，实现了食品与饮品齐飞，产品品牌与主品牌的双轮驱动，成功在产业链中占据主导地位。他们不仅关注局部增长，更重视全局增长，形成了合力并实现了竞争协同。今麦郎和白象表面上是方便面之争，实际上瓶装水深刻影响了最终竞争格局。

此外，达利食品由于主品牌不够强大，只关注局部增长而忽视全局增长，导致无法形成合力，缺乏竞争协同，最终导致销售额逐年下滑。可以说，主品牌战略成为了今麦郎逆袭超越达利食品的关键法宝。

今麦郎通过跨品类的发展，实现了全面布局。他们在不同品类中创建了自己的产品品牌，以主品牌为核心，形成了双轮驱动。例如，在方便面领域有“一桶半”和“一袋半”，在速食汤领域有“蛋花汤”，在包装水领域有“软化水”和“凉白开”，在儿童饮料领域有“小兔聪聪”，在功能饮料领域有“天豹牛磺酸功能饮料”和“电解质水”，在气泡水领域有“芒顿小镇”等。所有这些产品都以今麦郎主品牌的支持，实现了产品品牌和主品牌的共同发展。

主品牌的支持巩固了今麦郎在市场上的地位。今麦郎在市场上拥有强大的主品牌地位，为各个产品品牌提供了有力的支持，使得这些产品品牌更具竞争力和影响力。这种主品牌与产品品牌的双轮驱动策略有助于巩固和提升今麦郎在市场上的地位。

企业需要在追求局部增长的同时，不忽视全局增长的重要性。只有将局部优势转化为全局优势，并持续关注全局增长，企业才能在竞争中保持竞争力并实现长期的成功。

在制定战略时，企业应该首先学习主品牌竞争战略。如果不采取主品牌竞争战略，将面临一系列问题和挑战。首先，一味追求创新可能导致无效创新，即创造出的新产品或服务无法满足市场需求或无法获得消费者认可。其次，一味追求多元化可能导致无序多元化，企业在各个领域或品类上投入过多资源，但缺乏整体协调和优势的形成。第三，一味固守在某个品类上可能导致品牌老化和发展受限，无法适应市场的变化和消费者的需求。第四，如果只注重规模增长而忽视竞争性增长，企业将难以在竞争激烈的市场中保持竞争优势。最后，如果只关注局部增长而忽略全局增长，企业将难以形成合力，缺乏竞争协同的效应。

因此，学习主品牌竞争战略对于大公司制定战略至关重要。主品牌竞争战略可以帮助企业实现有效的创新，有序的多元化发展，以及适应市场变化和消费者需求的能力。它注重品牌的整体发展和协同效应，使得企业能够在竞争中保持竞争力并实现可持续的增长。

主品牌竞争战略可以作为解决这些问题的一种有效方式，它强调品牌的整体发展，注重创新和多元化的有序推进，关注市场的变化和消费者的需求，并且重视竞争性增长和全局增长。通过实施主品牌竞争战略，企业可以在瞬息万变的市场环境中保持竞争力，并实现可持续发展。

作为企业，我们需要摒弃过于简单化的思考方式，避免落入战略误区，而应该采取一种更为全面和前瞻的战略工具。主品牌竞争战略能让我们在保持创新和多元化的同时，确保我们的战略能够灵活应对市场的变化，满足消费者的需求，实现竞争性和全局的增长。这样，我们才能确保我们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续的发展和成功。