《柳传志管理日志(全新修订版) 》读书笔记

《柳传志管理日志(全新修订版) 》

“高科技企业发展有四道关口：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。

世界著名广告大师、奥美广告的创始人大卫·奥格威在1955年时对品牌做了如下定义：品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。

管理三要素

根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素：建班子、定战略、带队伍。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。

所以，一定要避免来自老板的笼统指示，确保自己的工作方案具体明确。并且，当你经过缜密思考后提出问题时，你不仅清楚自己该做什么，还能完善老板的思路。

花几分钟时间弄清指示，可以节省几天时间，并确保工作的顺利进行。

行动指南

所有的工作目标只有一个，就是要理解老板的意图，并将工作任务的完成情况反馈给他，以做到与老板步调统一。

班子中的成员通过会议、讨论和协作，可以相互激起潜在的思想，并在对共同目标的追求中表现出团结。在群体中，个人可以发挥出更大的创造能力。美国管理学家和政治哲学家玛丽·福莱特认为，解决组织内部冲突的办法有三种：压服、妥协、利益结合。提高利益结合的办法是比较困难的，这需要智慧、识别力和创造力。但真正要解决问题，必须用这种办法。为实现利益结合，需要对权威和权力有一个新的认识，要用“共同的权力”来代替“统治的权力”。权威存在于形势之中，而不是存在于个人或地位之中。她认为，领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。

什么是企业战略？

战略管理大师波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

柳传志对企业战略的认识其实和波特的异曲同工，只是表达得更加东方化而已。干什么行当，要干多大，这属于波特说的定位范畴；什么事情能干，什么事情不能干，这属于在竞争中取舍的范畴；关于钱和人怎么投的表达，接近于在企业的各项经营活动之间建立起一种配称。

如何具体实现战略目标？

如何具体实现战略目标？可以分以下几步：

1.确定长远目标；

2.决定大致分几个阶段；

3.当前最近的目标是什么；

4.选什么方式去实施；

5.行进中要不要考虑调整方向。

什么是发展目标呢？我认为发展目标就是你要做什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。打桥牌叫多少分就得打多少分，这是信誉.

柳传志为保证目标说到做到，有两个独特的手段，一个是事先的演练，一个是事后的复盘。   

在每个项目运作前，柳传志会很认真、细致地与相关负责人讨论可能存在哪些问题，怎么解决这些问题，解决这些问题时可能存在的难点和要点，等等。事后，柳传志也会认真、细致地与当事人进行研究讨论，成功了讨论为什么成功，有没有一些必然的规律性在里面；失败了讨论为什么失败，是在战略设计上出了问题，还是在执行上出了问题，应该怎么改进、怎么调整。

柳传志认为，不管年纪大的还是年纪小的，不管是男同志还是女同志，大家都不希望被别人说不行，都希望被人说行，这就是上进心的表现。如果没有上进心，大家都做不成干部，都在混日子。联想也遇到过一些干部，遇到过一些能人，非常能干，但不好用。为什么？他们个人的利益和集体的利益很难融合，他们不是通过集体的利益来实现个人的利益，而是首先实现自己的目标和利益，然后才是集体的。这种情况下，他们只有上进心，没有事业心。联想在选择领军人物的时候，一定选择那些事业心很强的人。大家做一件事情的时候，一定要有牺牲自身利益来维护集体利益的精神，不然这个事情做不成。

轮岗是培养接班人的好方式

企业文化是地基的一部分

企业的管理好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面管理，包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分是物流、资金流和信息流的管理；而房屋的基石部分是企业机制和企业文化。

联想的企业文化的要点也可以表述为：企业和员工共同发展。企业在满足员工日益增长的物质和文化需求的同时，也需要员工对企业作出无私的奉献。就企业文化的设定原则来看，柳传志喜欢讲贡献、讲责任和使命感，同时也强调给予空间、舞台和物质回报。

像联想这样的企业，肯定会有一些大的客户和由领导部门介绍来的人。对于这些人，联想会用考试的方式决定是否录用。他们进来以后，联想会特别注意两件事：

1. 绝对不说这个人是哪儿介绍过来的，有什么背景。为什么呢？为的是管理上的一视同仁。

2.在这个人进来的时候，公司会和他的家里说得比较清楚，就是进来以后，对于他的升迁工作再说任何话都没有用了。这样，公司的管理才能够比较顺利地进行。

柳传志为什么这么重视关系户子女进入联想的问题，很大程度上因为他不希望因为不可抗拒的外力影响到联想内部的管理体系。拿柳传志的话来说，联想内部没有想管却管不了的事情。在管理上，柳传志追求一视同仁。据《资治通鉴》记载，唐太宗李世民曾总结治国五要素，其中一条是善待蛮族。古时的许多政治领袖都是大中华沙文主义，轻视蛮族，而李世民对汉人和蛮人一视同仁，所以蛮族部落非常依赖李世民。可见一视同仁对于组织的健康发展是多么重要。

“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，具体体现为行为上的4P（Plan——想清楚再承诺，Prioritize——公司利益至上，Perform——承诺就要兑现，Practice——每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。

以人为本也须因人而异

以身作则是传递核心价值观的开始

行动指南

培养和训练自己的学习能力、管理创新能力。

目标一词在柳传志管理理论体系中有很多描述。他还有一个对目标的论断，那就是“一眼看到底”。两者都是讲要记住目标，只是“一眼看到底”是看清目标，而“跳出画面看画”则是讲不要在过程中忘记目标，本末倒置。柳传志在回答“联想为什么会成功”这个问题时指出，设定一个高目标，并不断朝这个目标前进是联想成功的重要原因。柳传志认为，联想应该将自己描绘成一个有高远目标的、能够持续发展的、有实力的企业。

行动指南

任何时候都应注重提高把控能力。

对于PE投资来说，主要有四个环节，就是融资、选项、帮助、退出。在这四点上，退出方面不是弘毅的强项。但联想的产业背景决定了弘毅在选项和帮助上还是有优势的。举个例子，PE的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化。比如，CEO是否尊重整个班子，在利益分配时有没有胸怀，这些具体运作上的帮助是弘毅能给予的。毕竟，在战略设计和CEO培养等方面，柳传志都是国内顶尖的企业家之一。

企业能做的是三件事情：更好地为社会提供产品和服务、更多地照章纳税、更好地解决就业问题；参与公益活动；在公司内部宣传正确的财富观。

李嘉诚每年一两次在长江商学院对学生们的演讲已经成为一个品牌。在他著名的主题为“奉献的艺术”的演讲中，他对比了范蠡和富兰克林。在他看来，范蠡以改变自己来迁就社会，而富兰克林却推动社会的变迁。很显然，李嘉诚更欣赏富兰克林，李嘉诚曾给出了这样的期许：“今天商业社会的进步，不仅要靠个人勇气、勤奋和坚持，更重要的是诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。”柳传志的所思所行，与李嘉诚的路径相似。