人治与法治的区别

      人治就是一切由人说了算，准确的说是有权限的那个人，或那几个人说了算，总之决定事情以个人意志为转移。法治就是，一切要在法律的框架内运行，行不行是看是否符合法律的规定，不会因为个人的因素而改变。

        比如，公司制定一个工作方案，如果要考虑领导的个人喜好，要揣测领导对这个方案、这件事情的看法态度，要在方案中体现领导个人的一些想法，那公司就是一个人治化的公司。相反，如果根本没有考虑方案能否让领导满意，而是在想这个方案是否符合法律法规，符合公司的管理规章制度，是否符合工作目的，那公司就是一个法治化公司。

      人治化的公司靠能人打天下，管理者是“消防员”，只有少数人优秀。法治化公司是靠流程打天下，能复制人才，整体的优秀。各行各业的领头企业都会请顾问做系统，ERP，OA，CRM等。为的目的就是打通各个环节的流程关系，让工作更顺畅。

      我们每年公司开决策层会议的时候，都会讲到战略目标、组织架构、薪酬体系、业务流、信息流。在流程和标准这我们统称为SOP，SOP是我们运营载体，是运营策略金字塔最下面的基石，是我们日常工作中的行为轨迹，也是我们行为习惯和文化的养成。SOP还有另外一个名词，叫“镜像化”镜像化，

什么是镜像？镜像就是镜子里看到的影像（一模一样），

什么优化？优化是列出需求、问题，即未来优化的落脚点，怎么做到更好。

写什么：重复要做的事，发生过的问题，可能会发生的问题。

怎么写：规范流程、标准、表单，制度：需要强调什么，什么就是重点，异常情况的处理及优化。

有啥用：解决问题，复制/裂变。

把SOP形成一套标准操作流程体系，在三年前，我的工作职责里面就有一项“用财务逻辑梳理业务流程”，从财务角度梳理业务流程确实能解决财务总账的问题，这几年财务部门的工作和人员基本稳定，主要是部门内部做事情都是流程的，有执行文件的。财务部的这本工作手册是我花费了小半年的时间整理的。

目的就是让部门人员稳定，即便是人走流程还在。这让我从原来的手把手教变成了直接按操作流程做。但好像我只管好了财务部门，所以工作中还是会经常听到的回复“我以为是这样”“我觉得好像是那样”，还是有很多事情没有标准、没有流程，凭经验判断，凭感觉做事。这是我没有监督、没有真正落实的问题。解决问题应该从源头解决，从公司整体考虑。

      地上出现一点机油，是习惯性的随手擦掉，还是抬头找目标，抽丝剥茧找到问题的根源，然后去解决它。但是在日常情况下，我们只做到了随手擦掉，做不到深究根源。原因是怕麻烦，也许是不想做。所以，老生常谈的问题越来越多。最近花了两周的时间在了解各部门的工作情况，从内部业务流程，到岗位职责，人员沟通等，一个部门就列出了32个问题。从表面上看好像没有很大的问题，日常工作也能开展。但如果不防备不解决，就可能千里之堤，溃于蚁穴。对于这次的调查情况，主要还是要解决流程和标准的问题，要让流程增肥，把制度减肥，制度多了就变成摄像头，让人没有了安全感，工作变成负担。

        灵魂的武装是靠价值观，行为的规范是靠流程。把核心价值观转变成可以操作的行为与细节，放在法治的流程当中，这就是工作中言传不如身教的道理。在差距和行为之间有个差距是流程和文化，流程是解决会不会的问题，文化是解决想不想的问题。若双管齐下，我是不是可以解决这32个问题？