技术硬实力：成为项目经理的必备要素

要成为一位合格的项目经理，仅仅通过学习是不够的，还需要通过实践来积累经验。时间永远是增长经验最好的方法。

对于项目经理的角色，普遍有两种看法：

一种是技术型：

这种观点强调项目经理必须具备过硬的技术能力，也就是说，团队中的任何技术问题最终都需要依靠项目经理来解决。

一种是管理型：

这种观点则更注重项目经理的领导能力，他们认为，项目经理的首要任务是管理项目团队，协调各成员之间的关系等。

在我看来，一个合格的项目经理既需要具备项目实施的经验，同时也要有扎实的行业知识基础。他应该能够制定科学且切合实际的实施方案，并在必要时指导团队成员解决问题。尽管他不必精通每一项技术，但对于相关的流程和环节必须有足够的了解，只有这样，他才能全面地掌握项目。

此外，项目经理还需要具备协调和组织的能力。他需要能够协调团队内部和外部的关系，并在遇到问题时，能够通过各种途径找到解决方案。因此，项目经理应该是一个融合了技术和管理的综合性岗位。

在项目管理中，建立一套切实可行的项目管理制度是至关重要的。特别是当项目涉及到不同的部门和团队时，项目成员可能来自不同的组织，他们都有自己的管理制度。这时，只有建立一套新的管理制度，才能确保项目有序进行。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须发挥积极的角色，他必须成为团队的激励者、气氛活跃者和冲突裁决者。此外，项目经理还必须重视不同岗位的后备人员的培养。在项目的实施过程中，一旦出现队员辞职的情况，项目经理需要能够及时地进行人员调动和接替。

在项目管理中，制定计划是非常重要的一环。几乎所有人都知道项目实施需要制定计划。但在实际操作过程中，仍然存在以下几种现象：

1、项目计划不够严谨，可操作性差。例如，项目计划过于粗糙，难以落地执行。

2、缺乏贯穿项目全程的项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式。这种方式实际上是在“合法化”项目失控的状态。

3、对项目进度的检查控制不足，不能保持项目计划的严肃性。

再完美的计划也会难以控制，项目经理可以使用甘特图来制定计划，在甘特图中将整个项目分解为若干个小项目，再将小的项目拆解为小的任务，直至不能拆分。

项目任务粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高。