破界突围之路：与华为流程变革总监的交流小结

    要推动好流程建设，是一项非常系统而又需科学管理的工程。前段时间，与原华为一名流程管理高管进行了大约一小时的电话交流，收获很大。他提出要做好流程管理的几个观点（整理版）：

    一、流程建设是全公司的事

    流程建设是全公司的事，而不仅仅是流程管理部的事；需要高层，尤其是老板的支持，流程建设是练内功，建组织能力的过程。而流程部承担的角色更多的是赋能，提供方法、工具，建流程管理规范。

    二、责任要到位

    要搭建流程owner体系，明确责任，进行考核和评价。

    三、流程边界划定很关键

    流程从哪里起，到哪里终很关键，流程与流程之间的边界（类似于地铁之间的换乘站）要划定清晰，背后也是责任边界的划定。

    流程边界的界定可以通过流程框架来划分（这种做法，是从顶层视角，先观全貌，再定边界）

    四、流程建设赋能

    流程部门要做好赋能工作，提供流程建设的方法工具，并对流程项目建设过程进行评价、验收等。

    同时，也应做好流程项目推进规划工作，确保组织能力螺旋式提升。

    由于流程建设涉及到IT，以及变革管理等，所以，流程建设本身有三项流程需建设：

    1、 建【管理流程建设】的流程：包括从流程规划，到流程建设、试运行、推行和流程效率评估等。

    2、 建【管理IT建设】的流程：包括从IT规划、IT建设、IT运维和评价等。

    3、 建【管理变革】的流程：像华为搭建此项流程，从组织体系、绩效体系（指标）、角色职责等。有些流程变革会涉及到组织、绩效的变革；

    但依赖流程项目难以推动管理变革的，故建立此项单项流程，确保流程质快运行。

    同时，他认为，无论是价格战、品质战，都是单项实力的比拼，市场上最终的竞争，是企业整体能力的较量，而核心就是流程的变革，但这需要长期坚持。

    另外，在交流中，着重提出了华为流程变革的七项反对，他认为很多企业没有真正理解。

    附7项反对：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目的创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进行实用。