破界突围之路：浅谈关于经营总结和规划的感悟（二）

  除了18年启动的SAP重构项目外，同步还推行了交付流程项目的优化；在这其中发现流程优化之美。

  问题发生的地方，往往解决方案却在另处。交付改善把我们的视角从客户下单后拉到了客户下单前。

  通过流程再造，结合基础管理（如产品标准库等）和IT技术，将产品开发、寻源议价从客户下单后，前置到【标后流程】，并进一步尝试前置到【标前流程】

  （注：以中标为节点，商机到中标称之为标前流程，中标到客户下单为标后流程）。

  20年集团流程战正式开打，由于有了之前的实操经验，奠定了更强的信心。在这其中，对流程建设的方法论有了进一步的理解，包括流程前置、合并重排、标准规范（表单化、结构化）在内的流程配套建设的重要性，有了更深刻的认知。

  我们的视角，不仅要关注流程节点中的配套建设（理解为纵向，称之为深度），主要包括表单、分权、工具（含IT、钉钉、邮件等）；

  也要关注流程节点的再造（理解为横向，称之为宽度），主要包括流程节点的前置、合并等；

  华为的成功之一就是建立了流程型的组织，流程是企业运营的经脉，它需要不断的实践、优化、再实践、再优化；需长期保持战略定力的推进和建设。

  如何发挥流程更大价值，除了要逐步搭建【流程绩效指标】（以区别业务指标）外，还要考虑搭建【流程Owner】管理体系。

  企业的价值链不畅就如同人的经脉不畅，经脉不畅人就会生病，价值链不畅就会患企业病；

  而价值链打通的核心就在于流程要畅，流程通畅的衡量就是流程绩效指标，而背后的组织体系就是要设流程Owner，不断评价流程Owner并予以授权。

  另外，流程建设既要自下而上，也要自上而下，关键还是要自上而下。

  而自上而下的要点，就是要从企业的战略出发，识别企业价值链，区分基本活动（客户相关，直接增值活动），以及辅助活动（间接增值活动），并构建【流程框架】；

  以流程框架为基准，以客户为导向，识别端到端的一级流程，以之为基础，不断深挖，逐层展开，最终形成企业的【流程清单】，从流程的视角审视企业业务的全貌。

  再以流程清单为基准，以业务【目标、问题】为出发点，运用包括IT手段在内的流程优化手段，不断优化、迭代流程，使之更快、更省、更好地运行，激发组织活力，创造更大价值。

  但最不应该忽略的是，流程优化的本质是组织的变革，绩效及责权的变革，这才是流程变革的根本（待续）。