破界突围之路：关于前标管理的一些理解和探索（二）

  继上篇，前标应围绕问题或价值而设定。

  同时，还应具备一些关键的条件，例如指标设定后，须有相应的岗位进行承接、纳入考核管控体系（如将指标纳入KPI、定期通报等）、指标异常（未达目标）有机制驱动改善等。

  基于上述思路，对前标进行了复盘，发现如下核心问题：

  1、原来的指标设定，基于对标等，随着业务场景的变化和管理成熟度的阶段不同，存匹配不足，虽有一定的管理价值，但非最关键的切入点，对业务改善的驱动力存欠缺；

  2、指标数据源头，未精准测量，缺乏数据底稿，指标数据客观性难以保障，难以反应业务流程运行的真实性；

  3、指标的责任归属共识性不足。

    初步讨论，我们保留了一级核心指标（如客户履约率、制造交付周期、采购齐套率、客诉率等），对前标进行了增删并改（ECRS）。

  前期，我们工作的重点是确保产品及时开发，价值链资源倾斜，并强化研发内部管控，设相应业务领域的指标管控，如研发样机/小批物料齐套、样机制作响应、品质测试响应等；

  现在的场景，核心产品平台已构建完成，产品系列型号已开发交付（后续相当一段时间，将进入迭代模式）；

  研发领域从原来确保产品的及时开发，提升到未来核心关注过程的质量，如通用化水平的提升、人均效率的改善、软件程序送测软次的下降等；

  交付领域一方面要持续提升计划管理水平（计划预测准确率）、客户下单后的产品前置适配；

  另一方面要减少制造过程的异常，如物料不齐套、BOM差错等。

  销售领域从原来的广撒网，到现在的聚焦（市场、客户、产品），通过拓客来牵引和衡量市场质量；

  同时，客户的送样，从原来关注送样及时交付、送样的合格率，提升为关注送样订单的转化。

  其它领域依旧是围绕交付、成本等展开，如供应链领域的物料齐套、降本目标的达成；品质领域的测试效率、客诉管控等。

  我们只有理解场景，围绕目标和问题，才能从大局方向，设定合适的指标去牵引经营的持续改善。

  注：需特别说明的一点，前标存在一定的阶段性、动态性，或称临时性特点；

  指标也是需定期复盘，进行增删并改，以确保指标与业务场景、管理阶段的匹配性（待续）