初探运营管理

前几周BOSS突然说，欲将公司运营和IT部切到我这，内心惶恐不安。唯忧己力弱误事，过往经历聚焦研发管理和流程。应总百忙中也数次抽空指导，思考和学习后，终得一管理雏形。

1.战略之道

战略之道，止于活命，布局核心竞争力。

企业都是生存在某个生态位，在此生态位需要什么核心竞争力？而我们没有。此为战略需思考和回答的问题。

2.运营之道

运营之道，止于效率，提升企业战斗力。基于战略目标，经运营之道，让企业跑的好快省。秘诀有三：

其一聚焦，少做无用功。战略目标的制定、分解、监控、闭环，确保行动聚焦战略。

决策层心里有战略，管理层眼中有目标，执行层手上有任务。

其二战力，不断优化工具方法，提升人的能力，从而提升企业战力。

心有良法，手握利器，精兵强将。

其三协同，跨部门的信息互通，扁平化沟通，使得1+1 > 2。

跨部门协同，多思利他。

3.管理模型

自上之下做战略分解，自下而上抓目标达成。模型明了，不作解释。业务部门与运营支撑的职责界面划分如下：

业务部门，打仗。一是使命必达，把信送给加西亚。二是营造战力，优化工具/方法/赋能。

运营支撑，修路。效率至善之道。利己之长，分三方向。一为信息互通之道，二为项目管理之道，三为流程建设之道。流程是业务的载体，业务是流程的灵魂，流程建设需业务参与。

4.一叶知秋

有颜回者好学，不迁怒，不贰过。——《论语》

4.1觉察

孔圣一生三千多弟子，最得意的属颜回。颜回勤奋好学，清醒的活在世间。出了问题，从不迁怒于人。而是反思改善，从不贰过。

我们也要清醒的活在现实中，觉察感知，少试错不贰过。要一叶知秋，通过觉察尽早知晓秋至，提早准备过冬。不去做青蛙，温水煮青蛙的青蛙。从周/月目标闭环到季/年目标闭环，固化目标的察觉机制，最重要的是保持部门间目标闭环的互通，利于协同形成1+1>2的合力。

《部门目标责任状》 ——将年度季度目标白纸黑字写下来，达成共识签署。

《公司运营管理季报》——将各部门目标达成情况做公示，扁平化沟通机制。

《部门运营管报》 ——围绕目标开展周/月工作，觉察问题和风险。想清楚，说明白，做到位。

4.2洞察

运营管报不得以周工作流水汇报，易迷失于琐碎。需分业务会和专题会两类：业务会分业务领域紧扣业务要点，帮助形成洞察；专题会基于洞察发现，形成改进点，持续优化方法和工具，并组织专项评审。

5.会议议程

5.1营销会

1. 销售复盘：近期销售额达成情况及区域分布

2. 机会点：集采资讯、机会点、重点客户情况

3. 经销商及渠道

4. 市场需求及反馈

5.2研发会

1.体系周报

2.周产品进度与问题，双周预研进度

3.研发专题会议

4.研发问题

5.3供应链会

聚焦于生产、品质、供应商、设备，汇报要素如下：

1.订单交付率、产量、安全库存等

2.产品不良，关键生产问题沟通

3.供应商管理，含新开发供应商、供应商再评估、供应商问题等。

4.设备管理，含校准校期看板、设备利用率、待新引入设备

5.模具相关，原材料成本

5.4质量月会

1.月度来料检良率及走势，主要问题分析及改善

2.月度制程检良率及走势，主要问题分析及改善

3.月度成品直通率及走势，主要问题分析及改善

4.CAPA、客诉及不良事件

5.5专题会

1.方法或工具优化专题评审，思良法制利器。

2.战略研讨会议

3.重大问题或事项决策