基层工程项目咨询业发展管窥（续七）

（二）在沟通层面上，要善于用专业特长引导业主依规而行。

沟通是做好咨询的最为关键的能力，可以说没有沟通便没有咨询。麦肯锡也好、艾哲森也好，他们极其重视沟通，每接手一个项目，都要成立一个项目组，在业主单位住下来，一个层面一层面地去座谈讨论，等到抓住了问题，假定解决方案后，会再次逐级座谈、模拟、演练，实施阶段更是辅导到班组，真正把要推进的工作，当成自己的事情做。

结合我们豫北基层咨询业务开展，沟通要注意以下三点：

一是要真正把握客户的需求。所谓把握“需求”，很可能不是客户嘴里说出来的那点事，他们的表达与心中想法，一般都有距离。所以我们听到的东西只能做为现象，要挖掘出本质，要透过客户表达的意思，洞察背后的期待。当然也有客户并不是十分了解政策的情况，他们只从一些口风、条文中对号入座，要求我们帮他如何如何？结果，也会出现重大偏差，需要引导客户关注政策条文背后的配套政策。

我们遇到过一个客户，想争取一笔扶贫资产，说是各方面路子已经走通，就差一个可研报告。于是客户细细罗列了一些设备、工程量清单，我们要求他们把相关文件拿来，特别是涉及扶贫这笔资金的使用管理办法，他们表示不用，人象也没说让咱看文件。因为扶贫政策是公开的，具体到某一批资金如何管理，细则一般不上传外网。权且相信他们“协调好了”吧。我们紧锣密鼓编制好文案，往扶贫部门一报，人家连正文都没有看“不对路，得重写。要不等下一批吧，时间太紧了。”

抓耳挠腮也无用，原来他们申请的是以工代赈资金，整个文案政策依据都错了，难怪不看正文便被否决。

这是没有把握客户真需求的教训。

二是弄明白客户企业的权力架构。说白了就是要知道谁说了算。你去沟通，问不能拍板的人再多，都不会搞清楚真正要求。

任何一个企业，只要是成了一定规模，其内部一定会形成若干利益集团，他们虽然盘根错节，但是整体平衡。而且每个项目实施都会打破这个平衡，我们只有清楚基本的权力格局，充分考虑各派力量的平衡，才能把方案的风险降到最小，我们的成果才能顺利交付。　

有一个造价项目，本着基本原则完成了预算编制，征求意见稿交付后，董事会提出意见：按照高档社区建设，拟在区域打造一个标志性的、绿色宜居的、规范化住宅小区。

这样一来，整个造价便提升一大截，而且设计图纸也需要变更，甚至是重新设计。再沟通之后，他们的意见原本是安装部分增添节能设备、绿色储（发）电设施，目的是向政府申请补贴。

如此案例，也告诉我们：不仅一个企业内部有权力分工及平衡问题，他们的外部资源也是影响我们咨询成果的重要因素。

乡村振兴、绿色环保、15分钟生活圈等等，哪个环节有支持？企业与哪个部门关系紧密？项目建设与哪项政策靠得近？都是我们需要了解的重要信息。这些，我们称之为权力外延性平衡。

三是因势利导，切忌“强行突破”。咨询过程很复杂，我们经常看到签合同的客户并不一定真的是用报告的人，用户与客户是分离的。

当我们把一个自认为很好的成果交付到客户企业，可能马上有第三方事问罪。何也？你的成果“侵犯”了第三方利益。

所以要求我们的每一个咨询项目，都必须公平、公正、客观，最好还要能够有公开、透明的底气，这样至少在出现质疑声后，我们有法律、制度、规划的底线支撑，否则会根本收不了场。

（原创作品，文责自负，未完待续）